13 правил совместной работы

Стажировка

С этого момента начинается введение специалиста в жизнь компании.

Обычно испытательный срок в компании длится 1-2 месяца. За это время специалист успевает изучить все аспекты работы в компании, разобрать интересующие вопросы и лучше узнать коллег.

План обучения и задачи на время стажировки

С основными задачами сотрудники знакомятся еще на собеседовании и при изучении оффера. В целом задачи на период стажировки такие же, как и после нее, но, разумеется, менее сложные. 

Обучение сотрудников в офисе происходит посредством решения задач и личных встреч с руководителем для их обсуждения. С удаленными сотрудниками руководитель разбирает задачи в видеозвонке. 

Онбординг и обратная связь

Онбординг — это не только адаптация сотрудников на новом рабочем месте, но и знакомство с корпоративной культурой и принятыми в компании подходами к решению задач.

Цель постоянного сбора фидбека — мотивировать сотрудника к деятельности, обеспечить психологическую поддержку и погрузить новичка в корпоративную жизнь компании. 

Hr-менеджер постоянно поддерживает общение с новым сотрудником (особенно, если он работает дистанционно) для выявления проблемных мест. Разумеется, своевременный фидбек позволяет вовремя среагировать при наличии тревожных сигналов.

Весь процесс онбординга происходит во время испытательного срока и завершается финальной встречей, которая направлена на анализ деятельности сотрудника, получению обратной связи от наставника и принятию решения по трудоустройству специалиста в штат.

Первый рабочий день

Перед нами стоит две задачи: помочь новичку освоиться на рабочем месте и познакомить его с принципами работы в компании. 

Чтобы стажер быстрее освоился и влился в коллектив:

• Hr-менеджер добавляет стажера как в общий чат со всеми сотрудниками, так и в профильный по направлению деятельности.

• В общем чате представляем коллективу нового сотрудника, отправляем его карточку (мини-презентацию) и описываем вкратце задачи, которыми будет заниматься новичок в компании.

Карточка оформляется на основе анкеты сотрудника и содержит в себе фото, должность, контакты для связи и информацию об интересах и увлечениях.

• Если сотрудник работает не удаленно, в момент появления сотрудника в офисе встречаем его, проводим экскурсию по офису, знакомим с командой и показываем рабочее место, помогаем разобраться в программах для работы.

• Проходимся по организационной структуре компании и рассказываем про каждого сотрудника, включая тех, кто работает удаленно, и к кому можно обращаться по возникающим вопросам.

Чтобы стажер быстрее понял принципы работы в компании:

Ставим две первостепенные задачи: изучение базы знаний и прохождение теста на Soft Skills.

Объясняем, как правильно вести учет времени в таск-трекере на основе этих задач.

База знаний как шпаргалка для работы

База знаний компании предназначена для знакомства нового сотрудника с принципами работы и коммуникации в компании. В ней хранятся документы с правилами работы и различными полезными материалами для специалистов всех отделов.

База знаний облегчает работу всем сотрудникам: новичкам не нужно тратить время на поиск информации, а их коллегам не нужно объяснять им одно и то же каждый раз.

Первостепенно сотрудник знакомится с разделом «Общие принципы». Блок выступает некой шпаргалкой, объясняет подход к задачам от их изучения до решения возникающих вопросов и проблем.

Это создает в голове сотрудника понимание, как выполнять задачи, и повышает качество его работы.

В конце испытательного срока, когда специалист применит правила на практике, ему необходимо пройти тест по базе знаний, чтобы закрепить полученную информацию.

Коммуникация с командой 

• Основное общение в компании происходит непосредственно в офисе и в Telegram- чатах. Сотрудники общаются в общих чатах и в профильных по отделам.

• В общем чате мы публикуем новости отделов и проектов, итоги планерок, поздравления и обсуждаем различные стороны жизни компании. Это помогает сотрудникам лучше узнать коллег и то, чем они занимаются.

• Раз в неделю проводим планерки по отделам для обсуждения задач: с удаленными специалистами созваниваемся, с офисными собираемся на месте. На планерке есть возможность обсудить другие вопросы, например, потребность сотрудника в дополнительном образовании.

• Коммуникация по задачам происходит в таск-трекере.

• И, конечно, корпоративы ― мощный инструмент для сплочения коллектива, ставший частью культуры нашей компании.

Модель ЛаФасто и Ларсона

Описание модели ЛаФасто и Ларсона

Авторы Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон вложили много сил в разработку модели , которую они разработали в 2001 году, изучая работу сотен членов и лидеров команд, чтобы понять, что движет успешными командами.

Они определили, что командам необходимо иметь пять движущих сил, которые необходимо учитывать с самого начала при формировании команды. Вот эти пять элементов:

• Член команды: чтобы команда была успешной, она должна состоять из правильных людей.
• Командные отношения:  члены команды должны иметь возможность хорошо работать и иметь продуктивные отношения друг с другом.
• Командное решение проблем: команды должны быть сосредоточены на своей работе, открыто общаться и подходить к проблемам с позитивным настроем.
• Лидерство в команде: команде нужны не только правильные члены команды, но и хороший лидер.
• Организационная среда: организация в целом должна предоставлять адекватную поддержку и ресурсы, а не создавать препятствия.

Плюсы модели ЛаФасто и Ларсона

• Модель основана на очень тщательном исследовании и анализе.
• Модель признает, что команды могут состоять из самых опытных сотрудников, но это само по себе не приводит к успешным результатам.

Минусы модели ЛаФасто и Ларсона

В нем не содержится указаний о том, как лиды и команды могут обеспечить наличие каждого из пяти необходимых элементов.

Определите, нужна ли встреча или можно обойтись без неё

Сначала определите, какой цели вы хотите достичь — решить проблему, спланировать дальнейшие шаги, обсудить сложности, провести мозговой штурм и так далее. Цель встречи должна быть чёткой, актуальной и понятной всем участникам.

Потом стоит подумать, можно ли достичь этой цели без совещания. Возможно, достаточно будет разослать всем потенциальным участникам разъяснения по электронной почте. Или созвониться только с одним коллегой, не привлекая ещё трёх.

Это может прозвучать странно, но иногда лучшая встреча та, которой не было.

Совсем отказываться от рабочих встреч не стоит. Они нужны, чтобы разъяснить сотрудникам важные моменты, ответить на их вопросы, снизить сопротивление новому и неизвестному, снять страхи и домыслы. А ещё встречи создают эффект синергии, который позволяет генерировать больше идей. Кроме того, рабочие встречи — мощный инструмент для сплочения команды, обмена опытом и знаниями.

Но при этом важно оптимизировать количество встреч — иногда они занимают почти всё рабочее время. Поэтому, если вам кажется, что совещания со всем отделом можно избежать, поговорив десять минут с руководителем, — стоит так и сделать

Модерируйте обсуждение

Организатор встречи обычно отвечает за то, чтобы она была эффективной. Поэтому модерирует её — следит, чтобы всё проходило хорошо

Для этого важно взять вступительное слово и контролировать ход обсуждения

Вот как начать встречу:

• Включите запись встречи — чтобы в будущем участники или другие сотрудники могли посмотреть её.
• Озвучьте цель встречи, её план и ожидаемые результаты.
• Представьте всех участников, если они не знакомы друг с другом. Попросите каждого кратко озвучить свою роль в компании и цель присутствия на совещании.
• Попросите коллег отложить телефоны и ноутбуки и максимально сосредоточиться на теме обсуждения.
• Договоритесь о правиле поднятой руки, чтобы передавать друг другу слово. Правило предполагает, что каждый, кто хочет что-то сказать, поднимает руку — и говорит, когда предыдущий участник закончил свою речь. Это помогает избежать хаоса во время обсуждения.

Будьте точны и немногословны. Чем меньше вступительная часть, тем лучше: в идеале она должна занять не больше 5–10 минут.

Дальше контролируйте ход обсуждения:

Ведите протокол, чтобы фиксировать ход обсуждения. Можно записывать только самые важные моменты — потом вы сможете пересмотреть запись и дополнить протокол деталями.
Следите за временем и старайтесь придерживаться отрезков, отведённых на обсуждение каждого вопроса. За 2–3 минуты до окончания выделенного слота напоминайте о том, что дискуссию пора заканчивать.
Вовлекайте в обсуждение коллег, которые отмалчиваются

Например, просите поделиться опытом, если это важно для достижения цели совещания.
Следите за количеством и конструктивностью вопросов. Останавливайте затянувшиеся дискуссии и споры, не относящиеся к теме и цели встречи.

Стандарт работы в среде AutoCAD

Поскольку работа с графической информацией в нашей организации осуществляется на базе AutoCAD, для обеспечения различных специалистов надежным механизмом обмена ей необходима строгая регламентация. Именно поэтому на предприятии был разработан стандарт по работе в среде AutoCAD, который описывает как общие принципы использования «электронного кульмана», так и правила для представителей каждой конкретной специальности: применение масштабов, слоев, цветов, типов и весов линий, текстовых и размерных стилей, блоков и штриховок, стилей печати, вплоть до правил именования файлов.

Фрагмент чертежа, подготовленного проектировщиками нескольких специальностей

Очевидно, что строго соблюсти все требования стандарта не представляется возможным даже очень опытному проектировщику. Кроме того, технолог должен думать в первую очередь о соблюдении технологии проектируемого объекта, а не о том, «в какой руке держать ручку в процессе проектирования». Стало быть, попытка ввести стандарт как непререкаемый закон изначально обречена на неудачу.

Что же делать? Мы пошли по следующему пути. Разработали базовую версию будущего стандарта, которая была одобрена ведущими специалистами всех проектных подразделений. На этом этапе главным было утвердить основные принципы работы с графической информацией и договориться об основных ограничениях, налагаемых стандартом. Например, было решено в процессе работы над чертежом использовать только один из двух разрешенных к применению шрифтов.

После утверждения базовая версия была оставлена до лучших времен (для проектировщиков, но не для специалистов службы информационных технологий)

Основное же внимание было переключено на создание если не автоматической, то, по крайней мере, автоматизированной системы поддержки выполнения стандарта. Проще говоря, настройке всех базовых приложений, основой которых является AutoCAD (Autodesk Architectural Desktop, GeoniCS, PLANT-4D, ElectriCS АДТ, AutomatiCS АДТ и т.д.)

Кроме того, специалисты «СиСофт инжиниринг» разработали специальные модули для централизованного управления конфигурациями конечных рабочих мест, что в последующем существенно упростит задачи администрирования и сопровождения.

Теперь, если проектировщику-технологу надо провести трубу, он просто выбирает ее из палитры и ведет в соответствии с необходимой технологией. При этом графический элемент автоматически попадает на отведенный ему стандартом слой и имеет все требуемые атрибуты (цвет, вес и т.д.).

Сейчас мы начали осуществлять третий этап внедрения, который предусматривает настройку автоматизированной системы под конкретные требования каждой специальности с параллельным внесением соответствующих изменений в текст документа самого стандарта. Это позволяет охватить всех специалистов новой технологией и утвердить окончательную версию стандарта уже по факту его работы.

Нельзя забывать и про контроль. Решения Autodesk позволяют нам обеспечить и это. За всеми действиями в процессе черчения следит система автоматического нормоконтроля, которая вовремя даст знать проектировщику, что он отклонился от стандарта, и укажет все допущенные нарушения. Но человек может и не выполнить требований системы. В этом случае должен сработать механизм отбраковки в процессе передачи графической информации через систему технического электронного документооборота нашей организации, о которой мы уже рассказывали на страницах журнала CADmaster (№ 3/2006). Автоматический «пакетный нормоконтроль» не позволит передать информацию, не соответствующую требованиям стандарта.

Фрагмент трехмерной модели проектируемого объекта

Чек-ин и чек-аут: инструмент для эффективного взаимодействия с партнерами

Итак, первый инструмент – это чек-ин и чек-аут. Да-да, как в аэропорту: этот инструмент ввела в HR работу авиакомпания Swiss Airlines еще в 1990-е годы. Поводом послужили трудности, которые испытывала команда в повседневном общении сотрудников друг с другом.

Пилоты, стюардессы, персонал сели вместе и обсудили, что происходит и что можно изменить? Они пришли к выводу, что нужно «зачекинить» свой ментальный багаж – по примеру того, как пассажиры регистрируют багаж в аэропорту. В нашем случае речь идет об эмоциональном багаже – волнениях, семейных трудностях, с которыми каждый человек приходит на работу. Но они не должны мешать выполнению рабочих задач.

И команда договорилась об эксперименте: каждое утро они вставали в кружок и приветствовали друг друга «чек-ином» — в 1-2 предложениях они делились тем, как они себя чувствуют, с каким настроением пришли на работу. Через короткое время они увидели, что такое простое средство им помогло лучше настроиться друг на друга и концентрироваться на рабочих задачах. Они начали вечером делать чек-ауты, в конце дня, чтобы оставить «рабочий багаж» на работе, и дома сосредоточиться на семейных делах.

Как работает этот инструмент?

Чек-ин не является панацеей от всех проблем в коммуникациях. Но он помогает структурировать коммуникации команды, создать внутреннее пространство для команды – отделить рабочее и личное, усилить эффект присутствия, фокусироваться на задачах, и, в результате, повысить эффективность взаимодействия команды в целом.

Чек-ин развивает необходимые навыки — эмпатию, слушание, умение формулировать то, что происходит «здесь и сейчас».

Чек-ин помогает услышать голос каждого сотрудника, укрепляет понимание того, что каждый человек важен.

Существенное правило – не комментировать то, что сказал другой человек – не задавать вопросы, не оценивать, не критиковать.

Организация совместной работы педагога-психолога и учителя-логопеда в ДОУ

Организация: МКДОУ – детский сад «Земляничка»

Населенный пункт: Новосибирская область, с. Березовка

В любому дошкольном образовательном учреждении отдается должное внимание детям с ОВЗ. Что может быть лучше для родителей, когда для их ребенка создаются коррекционные условия в саду

Ведется работа и над психологическим состоянием ребенка, и над устранением речевых нарушений. В этих вопросах отлично справляются: психолог и логопед.

Психолог и логопед сотрудничают во всех направлениях работы, чтобы обеспечить результативность своей работы. У специалистов данных профилей достаточно разные задачи, но пути решения этих задач неоднократно могут перекликаться.

В чем заключается работы логопеда в ДОУ?

Цель логопеда — это помочь ребенку с речевыми нарушениями адаптироваться к социальной жизни, а также устранить эти речевые нарушения. Если быть точнее, то логопед выполняет такие задачи:

-формирование связной речи ребенка;

-пополнение словарного запаса;

-постановка, автоматизация и дифференциация звуков;

-развитие звуковой стороны речи;

-развитие лексического запаса и грамматического строя речи.

Логопед делает уклон на речевую сторону ребенка, на том, чтобы улучшить ее.

В чем заключается работа психолога в ДОУ?

Цель психолога заключается в том, чтобы реализовать благоприятную среду для детей, нуждающихся в коррекционной помощи. В первую очередь, акцентировать на их психологическом состоянии, а также оказывает помощь в:

-активизации познавательной деятельности;

-развитии памяти, мышления, внимания;

-развитие навыков самоконтроля;

-развитие волевых качеств;

-развитие и коррекции высших психических функций.

Сотрудничество логопеда и психолога зарождается с самого начала после изучения медицинских данных ребенка.

Важный этап дальнейшей совместной работы логопеда и психолога — это подготовка документации на детей к комиссии ТПМПк. От специалистов требуются заключения на детей, педагогические характеристики от воспитателей ДОУ, копии документов родителей. Далее — это заседание узких специалистов и воспитателей, с целью подведения итогов, после чего ребенок и родителей направлены на комиссию. После ее прохождения начинается разработка планов коррекции, постановка целей, которые необходимо достичь специалистов с ребенком.

Для более эффективной работы специалисты должны проводить консультативную работу с родителями, с воспитателями, мониторинги знаний детей, мастер-классы для педагогов, открытые занятия, мероприятия на базе ДОУ, тренинги, то есть создавать такие условия, чтобы были довольны и родители и ребенок, и сами специалисты!

Таким образом, логопед и психолог ведут совместную работы как над психическими процессами ребенка, так и над речевыми, но не на равных.

Цель логопеда — это развитие речи, для психолога — развитие психических функций ребенка. Только благодаря комплексной работы педагогического персонала в целом, можно добиться высоких результатов в работе!

Опубликовано: 14.05.2023

Мотивация и потенциал сотрудников

Нам очень важно, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно на рабочем месте, были уверены в своих силах и улучшали свое финансовое состояние, работая с нами

• Мы помогаем сотрудникам раскрыть их потенциал и показываем, как можно достигать результата, ориентируясь на личностный рост ближнего, взаимодействие и взаимопомощь. Следим за мотивацией, планом задач и системой KPI.

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

• Обогащаем корпоративную культуру компании, поддерживаем правильную рабочую атмосферу в коллективе и мотивируем сотрудников на активное участие в процессах и непрерывное обучение.

• Помогаем сотрудникам соблюдать work-life balance. Откликаемся на просьбы и проблемы сотрудников, предупреждаем эмоциональное выгорание: распределяем нагрузку по задачам оптимальным образом, чтобы разбавить рутинные задачи интересными и нетипичными и задать необходимое время на их выполнение.  

Благодаря такому процессу обучения внутри компании специалисты постоянно развиваются, берут ответственность за задачи и эффективно выполняют свою работу. Это напрямую влияет на развитие компании и качество реализации проектов.

Особенности обучения разработчиков

Для себя мы решили, что откажемся от типовой классификации вроде джуниор, мидл и сеньор. У нас эти позиции называются стейдж (stage). 

Мы ушли от грейдов, потому что оценка уровня по грейдам в каждой компании своя: в одной компании специалист может быть сеньором, в другой не дотягивает и до мидла. 

Поэтому мы привязываемся к скилам конкретного человека. У нас, конечно, есть сверка, соотносящая грейды и стейджи, для внутренних целей. По сути у нас есть общий набор stage по каждому направлению: Front-end, Back-end Laravel и т.д. Но для каждого человека он составляется индивидуально. 

Stage состоит из двух блоков:

1. Теория 

2. Практика (проходит как на учебных проектах, так и на небольшой части боевого, если это применимо)

Выбираем время для экзамена, где человек сначала защищает теорию, затем практику.

После сдачи этого экзамена специалисты не только повышают свой профессиональный уровень, но и заработную плату. 

Правила взаимодействия

Прежде всего нужно сделать так, чтобы все в команде знали правила взаимодействия. Иначе будет путаница: хаотичные встречи, отсутствие договорённостей, растущий градус тревожности.

Обговорите, а лучше пропишите, что именно должен понимать каждый сотрудник, где хранятся документы, где и как ведётся оперативное общение, как ставятся задачи, как проводятся встречи.

Документация

Всю документацию мы ведём в Confluence. Этим сервисом пользуются многие внутренние команды в S7 Group. Мы тоже выбрали его, чтобы быть в одном пространстве со всеми: это удобно.

Мы создали что-то вроде внутренней вики-энциклопедии: в документах человеческим языком описываем стандартные процедуры и протоколы работы, особенности систем и баз данных.

Зачем? Чтобы все участники команды могли быстро найти нужную информацию — так задачи решаются быстрее, люди меньше нервничают от ощущения незнания.

Важно поддерживать документацию в актуальном состоянии. У нас для этого есть несколько правил:

• раз в квартал проверяем актуальность статей и обновляем устаревшие;
• обучаем каждого сотрудника работе с хранилищем, чтобы, обнаружив неточность, он мог быстро её исправить;
• для каждого нового проекта создаём паспорт — отдельную статью с основной информацией: кратким описанием, датой старта, основными документами и дорожной картой;

задача по внедрению нового процесса или инструмента закрывается только с написанием статьи. Без этого задача продолжит висеть на доске, а менеджер не сможет взять новый проект.

Пространство общения

Всё оперативное общение мы ведём в Mattermost (аналог Slack). У команды есть два канала:

• Закрытый — для обсуждения оперативных задач, внутренних вопросов и процессов. Это спокойное пространство для ежедневного общения.

  Зачем? Чтобы не отвлекать другие команды интенсивной перепиской.

• Открытый — для взаимодействия с другими командами, что-то вроде опенспейса.

  Зачем? Чтобы знать, что происходит у других команд, и вовремя узнавать о том, что повлияет на нашу работу.

Мы против рабочей переписки в личных сообщениях: там сложно понять загрузку сотрудника, не получится подключить к разговору других людей и можно потерять задачу. В канале же договорённости видят все и могут подхватить при необходимости.

Онлайн-этикет

Чтобы все знали и понимали правила взаимодействия, мы составили отдельную статью об онлайн-этикете. В ней есть, в частности, такие пункты:

Включать камеру на созвонах. На регулярных встречах команды камера у каждого участника должна работать всегда, на крупных созвонах с другими отделами — хотя бы на старте

Исключения — плохой интернет и некомфортные условия: когда болеешь или на фоне ходят домочадцы.
Зачем? Чтобы был человеческий контакт: чувство причастности важно.

1 тема = 1 тред, 1 мысль = 1 сообщение. Мы отвечаем на сообщения в треде к топику, а не отдельно и не дробим одно сообщение на несколько.
Зачем? Чтобы не превращать обсуждение в кашу и не отвлекать людей лишними сообщениями, но легко ориентироваться в переписке и проще добавлять кого-то к обсуждению.

@тегать человека, к которому обращаешься

Благодаря метке становится понятно, от кого спрашивающий или отвечающий ждёт реакции.
Зачем? Чтобы сообщение не осталось незамеченным, ведь иногда нет возможности следить за каждым тредом и каналом.

Проверенная основа межфункционального сотрудничества

Каждая межфункциональная команда столкнется с проблемами, указанными выше. Ключом к их преодолению является создание проверенной основы, которая опирается на следующих компонентах:

Стратегия

У вас должен быть обоснованный план для вашей межфункциональной команды. Что вы хотите достичь? Насколько вы близки к этой цели? Какие сотрудники в вашей организации помогут вам достичь этой цели наиболее быстро и эффективно?

Без продуманной стратегии вы просто потратите драгоценное время каждого сотрудника.

Как только вы поймете свои конечные цели, создайте контрольные точки на этом пути, которые позволят вам оценивать прогресс. Просто убедитесь, что для каждой контрольной точки задан крайний срок и что вы со своей командой придерживаетесь его. Это обеспечит своевременное завершение работы с учетом бюджета.

Руководство

Любое межфункциональное сотрудничество требует, чтобы кто-то взял на себя ответственность. Назначьте лидера в самом начале вашего сотрудничества.

Лидера все должны уважать и полностью ему доверять. Он также должен быть хорошим коммуникатором и обладать способностью вдохновлять и мотивировать окружающих людей. Другими словами, у него должны быть стандартные качества лидера.

Лидер, которого вы назначаете для руководства вашим межфункциональным сотрудничеством, также должен понимать общие цели вашей компании, а также конкретные задачи, которые этой новой команде необходимо выполнить. Таким образом, он сможет донести информацию до других членов команды.

Программное обеспечение

И, наконец, инвестируйте в несколько программных решений, чтобы повысить эффективность вашего межфункционального сотрудничества. Мы рекомендуем два следующих вида программного обеспечения:

Программное обеспечение для управления проектом

Приложения для управления проектами помогают командам организовать работу и придерживаться установленных временных рамок. Существует множество решений. Мы предлагаем одно из них:

• • Trello: Trello – популярное программное обеспечение для управления проектами, основанное на японской методологии канбан-досок. С ним легко создавать новые проекты и сотрудничать с другими членами команды. Приложение также является очень наглядным, что ценят многие пользователи. Отличным преимуществом является то, что многие из основных функций Trello доступны в бесплатном тарифном плане, который предлагает Trello.
  • Asana: Asana – по сравнению с Trello, это более традиционное приложение для управления проектами. Оно предлагает пользователям множество опций: несколько представлений временной шкалы, основные этапы проекта, внутренний обмен информацией, управление рабочей нагрузкой, автоматизация и многое другое. Однако все эти функциональные возможности требуют большего времени на обучение, что необходимо учитывать.
  • Airtable: Airtable сочетает в себе хорошее знакомство с электронной таблицей и мощь базы данных для создания уникального решения для управления проектами. Это приложение может быть идеальным решением для межфункционального сотрудничества, поскольку оно очень гибкое и позволит членам команды настраивать свой способ работы, не мешая стандартным рабочим процессам.

Программное обеспечение для коммуникации

Четкая коммуникация имеет важное значение для успеха вашего межфункционального сотрудничества. Существует множество программных инструментов, на которые можно положиться:

• Slack: Slack – невероятно популярный инструмент для делового общения. Хотя это приложение так и не убило традиционную электронную почту, как заявляло (см. выше), оно оказалось полезной программой, которая делает общение быстрым и легким. Она также воспроизводит прошлые сообщения и позволяет пользователям быстро отправлять и получать документы большого объема.

• ClickMeeting: Когда речь идет о средствах визуальной коммуникации, безошибочным выбором станет ClickMeeting. Нашей платформой пользуются тысячи клиентов в 125 странах по всему миру для проведения онлайн-совещания, вебинаров и даже полноценных виртуальных конференций. Некоторые из ее основных функций для межфункциональных команд включают общий доступ к экрану, цифровые доски, сессионные залы и функции записи мероприятий . Самое приятное, что вы можете начать использовать ClickMeeting бесплатно прямо сейчас! Создайте бесплатную 30-дневную пробную версию (кредитная карта не требуется), чтобы самостоятельно ознакомиться с нашей платформой.

Другие виды рабочего взаимодействия

Рассуждая о рабочем взаимодействии, в большинстве случаев мы исходим из того, что речь идёт о личном общении. Однако существует множество способов взаимодействия в разных местах: от глобальных офисов до удалённых команд. Большинство самых распространённых способов взаимодействия подойдут коллективу любого типа, но есть ещё несколько практических рекомендаций для сплочения команды.

Распределённые коллективы

Распределённые коллективы работают в разных точках земного шара. Они могут жить по разному времени, говорить на разных языках, иметь свои культурные особенности и традиции. Не стоит ожидать, что все они будут взаимодействовать по одной схеме. На самом деле разнообразие мышления, которое вы наблюдаете, работая с коллегами со всего мира, является одним из преимуществ распределённых коллективов.

При работе с распределённым коллективом крайне важно обеспечить полное взаимодействие, с тем чтобы участники коллектива в разных часовых поясах и офисах оставались в курсе событий. Обязательно фиксируйте всё в едином источнике достоверной информации, доступном участникам коллектива в онлайн-режиме, и найдите инструмент, в котором данные оперативно обновляются в реальном времени, чтобы не возникало задержек в работе из-за ожидания информации

Имейте в виду, что часовые пояса тоже могут влиять на готовность людей к общению. Старайтесь проводить совещания, когда на них могут присутствовать все участники, или предложите делать записи и вести протокол, если кто-то не может принять участие

Также важно перепроверить, чтобы все нужные люди были в курсе происходящего, и чтобы мероприятие не прошло мимо них только из-за того, что они находятся в другом офисе, а не вместе с остальным коллективом

Читать о сплочении и процветании в распределённом мире вместе с Asana

Совместная работа в онлайн-режиме

При работе с виртуальной командой крайне важно определить, где и как часто вы будете общаться с ней. Если уметь грамотно пользоваться инструментами взаимодействия, участники коллектива будут чувствовать свою вовлечённость, даже находясь на расстоянии

—Кейси Джеймс, начальник отдела креативной работы компании JKR Global

Читать о том, как Jones Knowles Ritchie разрабатывает надёжные глобальные бренды с помощью Asana

Участники удалённого коллектива могут чувствовать отстранённость в условиях изоляции, поэтому следует продумать вместе с командой предпочтительные варианты взаимодействия. Кому-то удобнее общаться по телефону, а кто-то предпочитает заранее спланированные совещания с чёткой повесткой

Поскольку в таком коллективе меньше возможностей для личного общения, крайне важно выяснить предпочтения коллег, чтобы можно было обеспечить открытые каналы взаимодействия

И наконец, обязательно проводите для коллег регулярные мероприятия по сплочению коллектива. Независимо от того, используете ли вы какие-то приёмы для снятия напряжённости перед каждым совещанием, или выделяете время для непринуждённой беседы в конце рабочей недели, усилия по сплочению коллектива помогают его участникам свободно общаться независимо от их местонахождения.

Читать о трёх концепциях успешного управления новым коллективом в условиях удалённой работы

Слайд 3Цель совместной работы: тесное взаимодействие учителя-логопеда и педагога-психолога в процессе коррекционно-развивающей образовательной

деятельности, стимулирующей речевое, познавательное и личностное развитие ребёнка. Задачи:Создать модель коррекционно-развивающей деятельности педагога-психолога и учителя-логопеда;Обозначить основные направления взаимодействия коррекционно-развивающей деятельности специалистов; Разработать систему работы и формы взаимодействия учителя-логопеда и педагога-психолога в условиях образовательной среды, обуславливающие повышение уровня профессиональной компетентности специалистов и овладение интегрированными способами развития личности ребенка и коррекции речевых нарушений.Принципы взаимодействия:- Системность
— Комплексность
— Соответствие возрастным индивидуальным   возможностям
— Адекватность требований и нагрузок
— Постепенность и системность
— Индивидуализация темпа работ

Подведение итогов

Межфункциональное сотрудничество позволит вашей компании свершать новые и замечательные достижения. До тех пор, пока вы делаете это правильно. В рабочих механизмах такого рода существует множество «подводных камней». Но если вы используете проверенную основу для сотрудничества, инвестируете в правильные программные решения и следуете советам, которые мы упомянули в этой статье, у вас все получится.

А что касается программных решений… Помните о ClickMeeting! Наше приложение поможет вашей межфункциональной команде быть организованной и продуктивной, а также предоставит вам надежный способ общения друг с другом. Воспользуйтесь 30-дневной пробной версией уже сегодня!